Natuurlijk staat de Nederlandse zorg voor een structurele uitdaging. De zorgvraag neemt toe door vergrijzing en een groeiend aantal chronisch zieken, terwijl de beroepsbevolking nauwelijks groeit. Tegelijkertijd verlaten ervaren medewerkers vroegtijdig de sector, neemt de behoefte aan flexibiliteit toe en verandert wet- en regelgeving de manier waarop organisaties personeel kunnen inzetten. De workforce-uitdagingen zijn op veel plekken hetzelfde. Onder deze omstandigheden is het aantrekken van meer medewerkers alleen niet voldoende om de continuïteit van de zorg te waarborgen.
Van Dijk: “Zorgorganisaties zullen zich minder moeten gedragen als werkgever en meer als workforce-strateeg. Als we onveranderd zo doorgaan, moet straks één op de vier Nederlanders in de zorg werken, een onrealistisch toekomstbeeld. De uitdaging ligt daarom niet langer alleen in het aantrekken van voldoende mensen, maar vooral in het slim organiseren van de beschikbare arbeid en het inspireren van professionals. Dat vraagt om een andere manier van kijken naar werkgeverschap. Niet het zorgsysteem of -protocol staat centraal, maar de manier waarop alle beschikbare capaciteit gezamenlijk wordt ingezet. Pas dan kun je de cliënten echt de zorg geven die ze nodig hebben en verdienen.”
In de praktijk is die capaciteit vaak versnipperd georganiseerd. Vaste medewerkers, interne flexpools, zijinstromers, uitzendkrachten, gedetacheerden en de laatste
zzp’ers worden regelmatig als afzonderlijke werelden benaderd, ieder met hun eigen processen, systemen en verantwoordelijken. Daardoor ontstaat een paradox.
“We worden vaak gebeld voor extra capaciteit als het rooster niet kan worden gevuld met de vaste medewerkers. Natuurlijk kunnen we dat, misschien wel
als beste bemiddelaar van Nederland. Onze AI-gedreven recruitmentmachines draaien volcontinu en we kijken ook over de grenzen heen. En onze eigen erkende zorgopleider SVOZ zorgt ervoor dat capaciteit zo snel mogelijk inzetbaar is en duurzaam inzetbaar blijft. We snappen die reflex; de zorgplanner en de zorgverantwoordelijke directeur zijn erop gebrand de roosters goed te vullen. Ze doen dit met tomeloze energie en een ongelooflijke toewijding om de continuïteit en kwaliteit van zorg te waarborgen.”
“Misschien klinkt het gek, uit de mond van een organisatie die haar bestaansrecht heeft opgebouwd als uitzender en detacheerder, maar ik help onze
opdrachtgevers liever met het benutten van hun eigen kracht.” Van Dijk legt uit: “We zien te vaak dat zorgorganisaties extern personeel inhuren, terwijl binnen dezelfde organisatie medewerkers bereid zijn extra diensten te werken of tijdelijk op een andere locatie inzetbaar zijn. Niet omdat er te weinig capaciteit is, maar omdat het overzicht ontbreekt.”
De discussie over personeelstekorten gaat daardoor vaak voorbij aan een fundamenteler vraagstuk: de inrichting van arbeid. Veel zorgorganisaties beschikken over aanzienlijk meer flexibiliteit dan zij zelf zichtbaar hebben. Dat arbeidspotentieel wordt echter onvoldoende benut, omdat het verspreid is over locaties, teams en systemen. “De echte uitdaging voor de komende jaren verschuift wat mij betreft daarmee van werven naar organiseren. Ik ben er echt van overtuigd dat zorgorganisaties zelf het beste uitzendbureau van de zorg kunnen zijn. En daar helpen we onze opdrachtgevers graag bij; we leren hen alle kneepjes van het flexibiliseren van arbeid binnen hun eigen organisatiemuren.”
Van Dijk: “Voor bestuurders betekent dit dat de discussie over personeel breder moet worden gevoerd dan HR alleen. Recruitment, strategische personeelsplanning, interne mobiliteit, opleiden, externe inhuur, flexleverancier-management en technologie zijn geen losse disciplines meer. Zij bepalen gezamenlijk of een organisatie in staat is om de zorgvraag van morgen op te vangen. Dat vraagt om een andere manier van organiseren. Wij noemen dat orkestreren; alle workforce-inspanningen laten samenspelen. Niet vanuit afzonderlijke afdelingen, maar vanuit één integrale workforce-strategie. In de praktijk zien wij herkenbare bouwstenen die elkaar versterken.”
De eerste stap is strategische workforce-planning. Organisaties moeten niet alleen vooruitkijken naar de personeelsbehoefte van volgend kwartaal, maar ook bepalen welke mix van vaste medewerkers, interne flexibiliteit en externe capaciteit nodig is om die zorgvraag duurzaam op te vangen. De tweede stap is het zichtbaar maken van verborgen capaciteit. Vrijwel iedere zorgorganisatie beschikt over medewerkers die meer willen of kunnen werken, op andere locaties inzetbaar zijn of nieuwe rollen willen oppakken. Dit is capaciteit die vaak onbenut blijft, omdat zij verspreid is over teams, locaties en systemen.
Pas daarna komt recruitment in beeld. Daarbij is het verstandig de arbeidsmarkt te verbreden. Niet alleen door traditionele werving, maar ook door studenten, zij-instromers, internationale professionals en andere doelgroepen actief te betrekken. Organisaties kijken nog vaak naar diploma’s en functies, terwijl de vraag steeds vaker moet zijn welke competenties daadwerkelijk nodig zijn. Door werkzaamheden slimmer te verdelen, medewerkers op te leiden en functies anders in te richten, ontstaat ruimte zonder direct extra personeel aan te trekken.
Daarnaast zullen organisaties hun afhankelijkheid van externe inhuur moeten herijken. Externe professionals blijven noodzakelijk, maar zouden niet langer de eerste oplossing van capaciteitsvraagstukken moeten zijn. Start met kijken naar de mogelijkheden binnen de eigen organisatie, met een professioneel gemanagede interne flexschil en kijk pas daarna naar de externe markt. Dat betekent tegelijkertijd dat organisaties volledige grip moeten krijgen op hun externe inhuur. Niet alleen op tarieven, maar ook op de prestaties van leveranciers, de kwaliteit, compliance en de daadwerkelijke kosten. Zonder dat inzicht blijft sturen op capaciteit grotendeels reactief.
Tot slot blijft aanstekelijk werkgeverschap cruciaal. “Korte diensten, kleine roosters, geen inspraak op de planning; gelukkig zien we steeds meer zorgorganisaties die echt luisteren naar de professional”, aldus Van Dijk.
In een arbeidsmarkt waarin professionals steeds meer keuzevrijheid hebben en flexibiliteit eisen, wordt een sterk werkgeversmerk steeds belangrijker. Niet als marketinginstrument, maar als voorwaarde om medewerkers te behouden, te ontwikkelen en intern in beweging te krijgen. Deze bouwstenen versterken elkaar. Wie uitsluitend investeert in recruitment zonder zicht te hebben op interne capaciteit, blijft achter de feiten aanlopen. Wie alleen grip krijgt op externe inhuur zonder strategische personeelsplanning, blijft reageren op tekorten. Juist de samenhang maakt het verschil.
Een dergelijke workforce-strategie is nauwelijks uitvoerbaar wanneer informatie verspreid blijft over verschillende systemen. Strategische personeelsplanning, (zelf)roostering, interne mobiliteit, recruitment, flexleverancier-management en externe inhuur vragen om één gedeeld beeld van de beschikbare capaciteit. Van Dijk: “Daar ligt volgens mij de volgende stap voor de sector. Niet nóg een applicatie, maar een digitaal fundament waarop de volledige inzetstrategie kan worden georganiseerd. Een platform waarin zichtbaar wordt welke capaciteit aanwezig is, waar tekorten ontstaan, welke medewerkers beschikbaar zijn voor extra inzet, welke leveranciers waarde toevoegen en waar externe inhuur daadwerkelijk noodzakelijk is.”
Vanuit die gedachte heeft Aethon het platform Aelio ontwikkeld. Niet als vervanging van bestaande HR- of planningssystemen, maar als de verbindende laag daarboven. Van Dijk: “Aelio koppelt met alle planningsoftware en brengt personeelsplanning, interne flexibiliteit, recruitment, leveranciersmanagement en externe inhuur samen, zodat zorgorganisaties niet langer sturen op afzonderlijke processen, maar op de totale beschikbare workforce. Het platform ondersteunt daarmee niet één onderdeel van de organisatie, maar de volledige inzetstrategie.
Zorgmedewerkers kunnen met een handige werkapp eenvoudig diensten claimen die het best passen bij hun werksituatie die week; 24 uur per dag en zeven dagen per week. En als het volgende week anders is, geen probleem. Met AI en automatching werken we proactief aan de best passende matches en werken we ver vooruit om de achterban van onze opdrachtgevers te verleiden om diensten op te pakken, die het best bij hen passen. Het neemt een enorme workload van de planners weg. We maken zo van zorgorganisaties weer echte magneten op de arbeidsmarkt. De regie van de werkweek ligt dan echt bij de zorgprofessional. Eindelijk, zou ik haast zeggen. Het maakt het werken met een eigen flexschil zo veel makkelijker, effectiever en leuker.”
Elke zorgorganisatie kan morgen starten. “We besparen aantoonbaar miljoenen euro’s zorggeld door veel effectiever te plannen en te organiseren, meer capaciteit uit de beschikbare eigen mensen te halen en door interne flexpools met dubbele cijfers te laten groeien zodat je maximaal bespaart op externe inhuur. Onze praktijkcases bewijzen dat minimaal 15% van de externe inhuurkosten kan worden bespaard en dat we 50% van de workload van planners en intercedenten van de interne flexschil wegnemen. Zorgorganisaties kunnen zo enorme financiële ruimte creëren voor betere zorg. Het liefst worden we afgerekend op de besparingen die we realiseren.”
De zorgorganisaties die de komende tien jaar succesvol blijven, zijn waarschijnlijk niet de organisaties die de meeste mensen weten te werven. Het zijn de
organisaties die hun beschikbare mensen het beste weten te organiseren. “Workforce orchestration vraagt om een andere manier van denken over arbeid, een andere inrichting van werkgeverschap en een digitaal fundament dat al die onderdelen met elkaar verbindt. Pas dan verandert personeelsbeleid in moderne workforce-strategie. En juist daarin ligt volgens mij de grootste kans voor de Nederlandse zorg.”
